Pourquoi nous avons besoin des RH pour prendre des risques dans la construction de la prochaine génération de …

Un ballon est attaché à un poids métallique. Une paire de ciseaux coupe la ficelle qui la fixe en … [+] endroit.

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Le leadership est devenu l'un de ces mots à la mode que tout le monde utilise tout le temps et un cliché qui ne suscite pas toujours la curiosité ou l'intérêt. Cependant, face à un vrai leader, on s'aperçoit rapidement qu'il n'y a rien d'ennuyeux ou de cliché sur l'individu; s'il y a quelque chose, il y a un puits profond de sagesse et de charisme qui suscite l'intérêt, l'attention et le désir de grandir de l'intérieur.

La chose à propos de cette observation est que dans les nombreuses activités de développement du leadership d’entreprise que nous avions récemment définies, où nous découvrons que la plupart des entreprises tentent de servir une «Vision 2025 ou 2030» récemment définie – une stratégie existante à l’échelle de l’entreprise, la la conversation évolue souvent autour d'une conception à événement unique. Il n'y a souvent pas de stratégie de leadership qui implique une philosophie plus large ni une reconnaissance que le développement est un voyage continu.

Le problème est avec une approche si limitée, on nous demande de mettre en œuvre des programmes spécifiques pour combler des lacunes spécifiques, à côté de tous les programmes hérités de longue date qui ne sont pas envisagés pour une pause ou une sortie. Permettez-moi de souligner le fait que c’est l’une des raisons pour lesquelles nos expériences de leadership finissent par ressembler à une courtepointe floue en patchwork de l’histoire d’une organisation et les problèmes actuels sont tous mélangés. Les gens s’attendent plutôt à voir un affichage d’une belle image; un chemin déterminé que la société a jeté son dévolu.

Une stratégie de leadership transformatrice se tourne vers l’avenir et nous oblige à dire «au revoir»!

Une stratégie est souvent définie comme «un plan d'action conçu pour atteindre un objectif à long terme ou global». En cela, une personne peut avoir une stratégie pour exercer trois ou quatre fois par semaine ou une entreprise peut avoir une stratégie pour lutter contre le changement climatique. Dans les cas individuels et collectifs, une stratégie commence par une vision et fournit un chemin déterminé vers l'accomplissement d'un objectif spécifique avec la promesse d'un avenir meilleur.

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En tant que professionnel RH de longue date, je suis habitué à la tension entre garder ce qui fonctionne dans une culture et permettre ce qui est possible dans les périmètres fournis. Cela dit, chaque fois que nous acceptons de créer une version révisée d'un programme de leadership et / ou acceptons simplement d'ajouter de nouvelles astuces aux tactiques en cours, nous choisissons de ne pas abandonner les méthodes de travail précédentes. Malgré l'originalité de l'intention, en l'absence d'une philosophie renouvelée, nous finissons par fournir une vision avancée et floue qui signale à l'entreprise l'acceptation d'une transcendance partielle et le non-engagement à transformer nos façons d'être.

Dans leur livre, Three Laws of Performance, Steve Zaffron et Dave Logan font référence au pouvoir du langage et à la façon dont les choses «se produisent» pour nous et affectent notre performance. Lorsque nous établissons une stratégie, il est impératif que nous soyons (1) clairs sur son intention, (2) concis sur sa promesse, (3) communiquer l'action simplement. Il y a une différence, par exemple entre dire à un groupe de dirigeants «Nous nous tournons maintenant vers vous pour dynamiser notre organisation et inspirer l'action avec vos équipes» vs «… pour créer une vision, créer des opportunités de collaboration, innover et à dynamiser pour l'action … »La seconde a des attentes qui se chevauchent qui sont en compétition dans l'action et créent de la confusion.

Personne ne prétend que nos modèles de leadership hérités sont durables ou pertinents dans le nouveau siècle. Beaucoup commencent à remarquer la notion de leader car la personne qui sait tout ou qui est la plus intelligente dans la pièce n'est plus demandée. Beaucoup commencent à reconnaître l'évolution historique du travail, la transformation des modèles d'entreprise, la réforme de l'expérience de la main-d'œuvre ainsi que l'évolution des attentes des clients signifient un changement de définition, de dimension et de qualité. Beaucoup commencent également à remarquer qu'un nouveau leader d'âge est plutôt la personne qui définit le contexte, crée des réseaux, facilite la prise de décision, crée un environnement de nature à tous les niveaux au sein d'une organisation.

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Alors que de nouvelles données démographiques – âges, styles, attitudes, attentes commencent à faire leur marque sur le lieu de travail, la notion de ce qu'est et doit être un leader est remise en question. La nécessité d'un développement du leadership n'a jamais été aussi urgente. Les entreprises de toutes sortes, tailles et géographies se rendent compte qu'elles doivent repenser les capacités organisationnelles et investir dans un leadership de haut niveau pour survivre. C'est le moment où l'on nous demande de devenir des responsables RH et de dire «au revoir» aux comportements historiques et aux modèles de reconnaissance.

Si nous voulons vraiment créer un nouveau profil pour nos dirigeants et prouver le rajeunissement de l'expérience de la main-d'œuvre, nous devons d'abord retrouver le chemin de la stratégie et remettre en question nos hypothèses d'origine:

· Où est dirigée l'organisation?

· Qu'avons-nous besoin de nos modèles d'affaires pour accomplir?

· De qui avons-nous besoin pour diriger nos stratégies commerciales?

· De quel écosystème avons-nous besoin pour construire soutenir la transformation?

· Comment nos dirigeants peuvent-ils jouer un rôle efficace?

· Qu'avons-nous besoin que nos dirigeants oublient?

· De quoi avons-nous besoin que nos dirigeants se souviennent?

· Comment récompenser les «bons» comportements?

Le leadership est essentiel car il est un déterminant important de l'orientation et des résultats en cours. Parce qu'il est émergent dans sa qualité, son développement est complexe et passe principalement par le support de processus en cours.

Oubliez les raisons fantaisistes et les contours des programmes de développement du leadership accrocheurs. Apprendre en leadership, c'est prendre la responsabilité de faire en sorte que l'avenir se réalise. Il s’agit du talent individuel d’une organisation désireuse de devenir une meilleure version d’elle-même. Si cet objectif est dilué ou brouillé et où les expériences sont trop analysées et distribuées, la possibilité de transcendance devient une mission impossible pour ses récepteurs.

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Notre travail en RH implique de définir un nouveau contexte – non révisé -, d'identifier les comportements corrélés (à l'appui des objectifs commerciaux) et de mettre en place la bonne culture en tant que parties vitales de notre stratégie d'entreprise. Notre responsabilité consiste à créer les bonnes conditions d'exécution et d'apprentissage. Plus la taxonomie est simple, plus il est facile pour les gens de comprendre ce qui est attendu et de réagir.

Nous espérons que vous pourrez trouver dans votre autorité le pouvoir de dire au revoir à certains de vos propres comportements et le courage d'abandonner collectivement les anciens comportements organisationnels.

Pour plus d'informations sur nos recherches avec l'Université de Stanford sur les «Attributs de leadership pour le 21e siècle», vous pouvez visiter ici.

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Julien