Perturber ou ne pas perturber?

La perturbation n'est pas toujours la bonne stratégie pour les startups. C'est un choix.

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Image reproduite avec l'aimable autorisation de Gary Waters / theispot.com

Le terme perturber est devenu synonyme d'être une startup ambitieuse de tout type. Il y a une dévotion presque culte à l'idée que devenir un perturbateur est le meilleur chemin vers le succès – par exemple, assister à la conférence annuelle TechCrunch Disrupt. Mais la plupart des études sur les perturbations se sont concentrées sur les perturbés – pourquoi les entreprises apparemment au sommet de leur art se retrouvent soudain en détresse. En bref, les leaders de l'industrie sont vulnérables aux perturbations lorsqu'ils sont coincés dans leur modèle économique rentable, se trouvant dans l'incapacité de voir ou de réagir à l'inadéquation entre ce qu'ils offrent et ce que veulent réellement les clients actuels ou futurs. Dans presque tous les cas, les perturbations sont précipitées par une nouvelle opportunité technologique.

Mais même si les leaders du marché d'une industrie sont paralysés dans l'exploitation de ces nouvelles opportunités, pouvons-nous tenir pour acquis que d'autres – notamment les nouveaux entrants entrepreneuriaux – pourront le faire? Et même s'ils sont en mesure de saisir ces opportunités, le devraient-ils? La perturbation est un choix. Mais ce n'est qu'une des nombreuses options viables pour les startups. Plutôt que de s'engager résolument sur la voie des perturbateurs potentiels, les nouvelles entreprises entreprenariales peuvent et doivent évaluer les compromis entre la perturbation et d'autres stratégies. Cela leur permet de choisir une stratégie qui convient à cette startup, sur ce marché, à ce moment-là, et d'apprendre au fur et à mesure que l'entreprise commercialise son idée. Perturber ou ne pas perturber? C’est une question très importante. Voici comment y penser.

Un conte de deux startups

Même les premiers jours de la perturbation ont vu des exemples flagrants de voies alternatives qui pourraient être choisies. À la fin des années 90 et au début des années 2000, Internet venait de devenir commercial et de nombreuses tentatives ont été faites pour l'exploiter comme une opportunité technologique. Un domaine qui a retenu l'attention au départ était la perspective d'une épicerie en ligne. Une entreprise, en particulier, s'est révélée être un perturbateur potentiel de la vente au détail d'épiceries. Comme nous le verrons, les choses n’ont pas vraiment fonctionné. De plus, comme cela sera expliqué plus loin, ces leçons n’ont pas (encore) été apprises.

Webvan était peut-être la société par excellence de dotcom, bénéficiant d'une introduction en bourse massive de plus de 4 milliards de dollars avant de faire faillite trois ans plus tard, en 2001. Au cours de ses années d'exploitation, Webvan a offert un service unique et, à bien des égards, bien-aimé. Les clients pouvaient se connecter à son site Web, faire leurs achats d'épicerie en ligne et le faire livrer à leur porte – moins cher qu'ils ne paieraient au supermarché. Ses publicités ont mis en évidence le point douloureux de l'attente des consommateurs dans les magasins. Le plan de la société était de générer une échelle suffisante pour utiliser les centres de distribution locaux pour expédier des marchandises aux personnes et contourner complètement les supermarchés, en économisant sur le stockage, le loyer et, bien sûr, les briques et le mortier.

Cependant, le plan n'a pas fonctionné: Webvan ne pouvait pas livrer de marchandises à un coût qui permettait à l'entreprise de continuer à facturer des prix bas. Il s'est avéré que la création d'une nouvelle chaîne de valeur pour la distribution de marchandises aux clients était coûteuse, impliquant des investissements massifs dans les centres de logistique et de distribution. À moins que les clients finissent par acheter plus d'épicerie qu'auparavant, Webvan n'atteindra jamais une échelle qui justifie ces coûts. Malgré sa proposition de valeur, il n’a pas été en mesure d’attirer suffisamment de consommateurs – même dans la région de la baie qui connaît Internet – pour générer des économies d’échelle. Et il y avait d'autres problèmes, comme la fourniture de produits nécessitant une réfrigération. Tout cela signifiait que le perturbateur potentiel s'est éteint avant que les supermarchés ne remarquent une différence dans leurs résultats.

Utiliser Internet pour faire ses courses semblait être une bonne idée. Mais la stratégie consistant à être un perturbateur était-elle la bonne voie à suivre? Nous savons maintenant que ce n'était pas le cas (du moins à l'époque). Une autre entreprise, Peapod, a vu une opportunité similaire mais a choisi une voie différente. Fondée par les frères Parkinson en 1989, avant Internet commercial, Peapod a d'abord utilisé les réseaux informatiques pour permettre aux consommateurs d'acheter des produits d'épicerie auprès de chaînes de supermarchés telles que Jewel, Krogers et Safeway. En 1996, avec une connexion Internet plus accessible, Peapod a créé un site Web et étendu ses partenariats avec les chaînes de supermarchés. La stratégie consistait à embaucher des gens pour acheter dans les épiceries au nom des clients de Peapod. Les publicités mettaient en vedette des professionnels occupés – le plus souvent des femmes – qui n'avaient pas le temps de faire l'épicerie. Et Peapod a facturé une prime pour le service.

L'analyse

  • La réflexion de cet article s’inspire des recherches de l’auteur avec des collègues du MIT Sloan (Erin Scott, Scott Stern, Jane Wu et Matt Marx) et Wharton (David Hsu).

  • Il reflète également le travail effectué par l'auteur dans The Disruption Dilemma (MIT Press, 2016).

  • Par rapport à Webvan, la stratégie de Peapod était résolument non perturbatrice. Les supermarchés étaient ses partenaires, pas des concurrents pour être finalement mis aux poubelles de l'histoire. Certes, Peapod a attiré moins de financements et aucune exubérance financière, mais il n'en avait pas autant besoin – sa mission n'était pas de construire une chaîne de valeur entièrement nouvelle mais de se positionner dans une chaîne existante. Et ses clients n'étaient pas ceux qui recherchaient une bonne affaire, mais ceux qui voulaient payer une prime pour plus de commodité. En d'autres termes, Peapod s'est positionné dans le haut de gamme du marché plutôt que dans le bas de gamme. Rien de ce qu'il faisait ne se trouvait nulle part dans le livre de jeu des perturbateurs.

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    Les choses ont bien fonctionné pour Peapod. Il est passé d'une introduction en bourse réussie à une croissance, puis a flirté avec certains actifs de distribution avant d'être acquis par Ahold – le propriétaire de Stop & Shop – en 2000. Il existe aujourd'hui en tant que filiale de cette société.

    Un conte de deux autres startups

    Le chemin d'un perturbateur n'est pas toujours lucratif. Dans le cadre de sa composition, le perturbateur choisit de se confronter à des entreprises établies et parfois à un système entier. La concurrence n'est jamais facile et nécessite un investissement agressif et initial. Le partenariat au sein du système semble être un chemin plus facile, nécessitant moins de ressources et une valeur incrémentielle. Mais il est loin d'être clair que le partenariat est une voie vers un succès durable.

    Cela était certainement évident pour le fondateur de Webvan, Louis Borders, qui a également fondé la chaîne de librairies éponyme Borders. À la fin des années 1990, les chaînes de librairies traditionnelles ont commencé à voir leurs ventes contestées par un nouvel entrant, Amazon.com. Amazon a été fondé en 1994 par Jeff Bezos, qui a déménagé à Seattle de Wall Street, non pour vendre des livres, mais pour profiter de l'opportunité offerte par Internet. Il a choisi des livres parce qu'il pensait qu'ils seraient faciles à expédier sans être endommagés, les consommateurs savaient ce qu'ils payaient et il était coûteux pour les détaillants traditionnels de briques et de mortier de stocker une grande variété de livres. Dans l'équation de Bezos, la variété était la clé; d'où le nom Amazon pour connoter une taille immense.

    Amazon a été un perturbateur par choix. Il avait son propre site Web et achetait des livres indépendamment des détaillants de livres. À son entrée, cependant, il y avait eu quelques précurseurs. Par exemple, en 1992, Charles Stack a créé Book Stacks Unlimited, une tenue basée à Cleveland pour la commande de livres par ligne commutée. Il a bientôt offert un site Web, Books.com, qui offrait une grande sélection de titres, mais achetait ses livres auprès de détaillants existants. En d'autres termes, si Amazon était Webvan, Books.com ressemblait plus à Peapod. En revanche, cependant, sa durée de vie était relativement courte; Books.com a été acquis par un joueur en ligne, Cendant, et s'est retrouvé entre les mains de Barnes & Noble.

    Il serait tentant d'essayer d'expliquer ces cas disparates en signalant des échecs d'exécution par Webvan et Book Stacks ou en suggérant que les marchés de l'épicerie et du livre étaient différents en termes de «bon moment» pour exploiter leurs opportunités respectives en tant que perturbateur. Mais les histoires, je crois, portent une autre leçon: il n'y a rien d'inévitable à propos des perturbations, car il n'y a pas de raison impérieuse lorsqu'une opportunité entrepreneuriale émerge pour être un perturbateur plutôt que quelque chose d'autre. Si quoi que ce soit, la leçon est que pour être un perturbateur, une entreprise doit adapter tous ses choix stratégiques à cet objectif, comme Amazon l'a fait. De même, Netflix a réussi à perturber Blockbuster (et d'autres chaînes vidéo de Main Street) en partie parce qu'il a toujours compris qu'il créait une chaîne de valeur alternative aux magasins de vidéos. Il n'a jamais été tenté de s'engager dans des solutions à mi-chemin qui comprenaient des points de dépôt et de prise en charge physiques (quelque chose que les opérations de location de «machine fournisseur» comme RedBox ont tenté).

    La conclusion? Choisir d'être un perturbateur ne devrait pas être le premier choix d'une startup. C'est une route difficile – beaucoup plus difficile, plus longue et gourmande en ressources que de nombreux nouveaux venus ne le pensent. Cela ne signifie pas qu'il n'y a pas de voie viable vers la perturbation, mais la perturbation devrait être un choix réfléchi, et il existe des alternatives. Une startup entrepreneuriale doit peser soigneusement chaque scénario avant de se lancer. Voici comment réfléchir à la bonne stratégie pour chaque circonstance particulière.

    Les choix du perturbateur

    Un moyen pratique de résoudre le problème consiste à compartimenter les choix en quatre catégories: technologie, client, organisation et concurrence. Être un perturbateur nécessite des orientations particulières vers chacune de ces catégories, comme je l'ai exploré en travaillant avec des collègues du MIT.1

    Considérons d'abord le choix de la technologie. Clayton Christensen a longtemps fait la distinction entre les technologies perturbatrices (qui sont moins performantes aujourd'hui sur les métriques qui intéressent la plupart des consommateurs) et les technologies durables (qui ne le font pas). La plupart des entreprises recherchent des technologies durables (telles que des améliorations modestes dans une mise à niveau d'iPhone) comme moyen de fidéliser les clients existants et de maintenir une marge bénéficiaire saine. La raison de choisir une technologie qui est «pire» au départ est son potentiel à surpasser les technologies plus anciennes dans un avenir relativement proche. De plus, les technologies perturbatrices tendent à être ce que les entreprises établies ne sont pas bonnes ou ne veulent pas adopter par crainte d'aliéner leur clientèle. En d'autres termes, l'existence même de technologies de rupture représente une opportunité pour les startups.

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    Ce qui nous amène au choix du client pour un entrepreneur perturbateur. Christensen a noté que, si vous souhaitez vendre un produit qui sous-performe les produits existants dans une certaine dimension (par exemple, un ordinateur portable avec moins de puissance de calcul), vous devez trouver soit un moyen de vendre à prix réduit afin qu'un manque de performance puisse être compensé pour ou un ensemble de clients qui n'apprécient pas fortement cette performance plus que toute autre fonctionnalité (par exemple, une plus longue durée de vie de la batterie). Ce fut une lutte pour Webvan. La société est entrée dans le secteur de l’épicerie générale dans l’espoir de répondre à tous les besoins des clients au lieu de chercher une base plus ciblée à partir de laquelle développer son activité de vente au détail sur Internet.

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    Ces clients bas de gamme établiront une tête de pont pour l'entreprise. Cependant, la startup ne peut pas s'arrêter là, comme l'a souligné Eric Ries.2 Elle doit évoluer rapidement dans la courbe de la technologie de la performance pour tirer parti de son potentiel perturbateur et se développer. Cela nécessite une expérimentation rapide face au marché et une amélioration rapide des performances des produits qui permettront non seulement de conserver ses clients bas de gamme nouvellement acquis, mais aussi de lui permettre de rivaliser pour les clients grand public. Un exemple récent est Soylent.com, qui produit des produits alimentaires de «pur besoin nutritionnel». La société a expérimenté différentes saveurs ainsi que des types de produits en réponse aux commentaires du marché.

    Choisir de viser les clients grand public, à son tour, nécessite de choisir une organisation adaptée à l'agitation, à la réactivité du marché et aux investissements en capacités qui permettront une telle croissance. Amazon a fait cela de façon spectaculaire, dès le départ – en recueillant des informations sur les clients et en développant des capacités pour prédire la demande de millions de produits différents.

    Le dernier choix à considérer est ce avec quoi vous voulez rivaliser. Votre entreprise se dirige-t-elle sur une voie perturbatrice en adoptant une technologie sur une trajectoire distincte des leaders du marché? Ciblez-vous des clients que vous pensez ne pas bien servir? Et avez-vous développé des capacités organisationnelles suffisantes pour profiter de cette opportunité? Si tel est le cas, il ne serait pas surprenant que vous choisissiez la concurrence directe avec les opérateurs historiques plutôt que de coopérer avec eux. Webvan aurait pu choisir de se positionner dans la chaîne de valeur existante pour l'épicerie, mais il ne l'a pas fait. Amazon aurait pu traiter directement avec les libraires existants mais ne l'a pas fait. Dans chaque cas, les titulaires sont finalement devenus des cibles.

    Mais si toutes ces conditions ne sont pas claires – et souhaitables – un entrepreneur peut choisir des voies alternatives. Une option consiste à devenir un entrepreneur de la chaîne de valeur, en partenariat avec les leaders du marché existants. Une startup peut le faire en s'insérant dans la chaîne de valeur et en devenant soit un client de ces opérateurs historiques, soit un fournisseur pour eux. Peapod a choisi d'être, en effet, le client de Stop & Shop. Mais ce n'était pas une relation indépendante. Les sociétés ont conclu des accords qui ont permis à Peapod de gérer plus facilement son service en ligne et de donner aux clients l'accès aux produits et aux prix des supermarchés existants. Le fabricant d'électronique basé à Taiwan Foxconn Technology a bâti son entreprise en étant un fournisseur de composants et de produits assemblés pour Apple, Samsung et d'autres. Foxconn n'est pas destiné aux consommateurs; au lieu de cela, il travaille en étroite collaboration avec les concepteurs pour s'assurer qu'il peut fournir des produits de haute qualité efficacement.

    Comment choisir

    Tout entrepreneur ayant des idées sur la façon d'exploiter une nouvelle opportunité technologique a de nombreux choix quant à la stratégie à utiliser pour mettre ces informations sur le marché. Les entrepreneurs peuvent exploiter les opportunités technologiques par différents chemins, en fonction de leurs décisions concernant les quatre choix stratégiques cruciaux. Mais cela ne veut pas dire que ces choix sont toujours clairs. En fait, il y aura inévitablement une incertitude considérable quant à la meilleure stratégie et, en fait, à savoir s'il y a une stratégie qui se révélera la meilleure.

    Compte tenu de cela, comment un entrepreneur peut-il décider si la perturbation est le chemin le plus approprié?

    Pour exposer l'ensemble des hypothèses qui pourraient conduire au succès d'une stratégie perturbatrice posée, je suggère que les entrepreneurs se soumettent à un processus contradictoire. Tout d'abord, ils devraient décrire les choix technologiques, clients et organisationnels qu'ils devraient faire pour bâtir une nouvelle entreprise qui pourrait prendre les leaders du marché existants. Ce faisant, ils doivent se demander: dans quelles conditions ce chemin créera-t-il de la valeur pour les clients identifiés? Et dans quelles conditions la réponse concurrentielle d’un titulaire pourrait-elle être atténuée ou retardée? Un titulaire qui tarde à répondre est idéal pour un éventuel perturbateur; un titulaire avec une base de ressources profonde et une réaction rapide à une nouvelle menace peut effacer rapidement un perturbateur potentiel.

    Après avoir défini un plan d'affaires perturbateur, vous devez le mettre de côté et élaborer un autre plan de chaîne de valeur. Y a-t-il une voie différente vers le succès? Demandez-vous: comment votre entreprise peut-elle coopérer avec les leaders du marché existants pour apporter une opportunité technologique sur le marché? Comment votre entreprise procéderait-elle pour ajouter de la valeur aux clients dans la chaîne ou le système de valeur existant? Comment votre entreprise peut-elle compléter les technologies existantes – peut-être de manière modulaire? Et pouvez-vous établir des liens dans l'organisation qui en feraient le partenaire privilégié des entreprises en place? Vous aurez besoin d'un énoncé clair de la façon dont votre produit ajoute de la valeur dans les chaînes de valeur existantes et dans quelles conditions vous aurez un pouvoir de négociation suffisant pour capter une partie de cette valeur.

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    Le résultat final de cet exercice n'est pas un, mais deux plans d'affaires – l'un d'un perturbateur et l'autre pas. Vous serez alors en mesure de choisir.

    Qu'est-ce qui guidera ce choix? Dans certaines situations, le choix peut être facile. Par exemple, l'entrepreneur peut ne pas être en mesure d'accéder aux ressources pour entreprendre l'un des plans. Ou un plan peut manquer de cohérence – il ne peut y avoir aucun moyen de passer d'un ensemble ciblé de clients en tête de pont à générer des commentaires sur le marché et à exploiter une opportunité technologique plus dynamique. Dans ces cas, un plan peut être facilement rejeté.

    Dans d'autres situations, peut-être surtout lorsqu'il existe de précieuses opportunités technologiques dans un sens comme dans l'autre, les deux plans seront bons et le choix se résumera à d'autres facteurs. Un financier peut être attiré par l'un plus que par l'autre. Ou l'entrepreneur peut avoir des relations préexistantes avec des partenaires de la chaîne de valeur qui rendent un chemin plus naturel. Ou l'entrepreneur peut simplement s'identifier à un chemin de plus que l'autre. Pensez à des entrepreneurs comme Richard Branson qui voulaient bousculer les marchés: même s'ils auraient pu choisir d'autres voies, ils ne l'ont pas fait. Cela dit, la plupart des entrepreneurs feraient mieux de présenter leurs choix avant de les faire.

    Préparez-vous à pivoter

    La perturbation est-elle un choix binaire? Un entrepreneur doit-il savoir à l'avance s'il doit poursuivre dans cette voie? En réalité, le choix aura probablement une composante dynamique: si une stratégie s'avère insuffisante, l'entrepreneur peut potentiellement changer de voie. Un changement de stratégie de la perturbation à la chaîne de valeur ou l'inverse, sans changer l'idée centrale de l'entreprise, est appelé un pivot. La différence entre un pivot réussi et une stratégie échouée de rester trop longtemps avec le mauvais plan se résume souvent à la façon dont cette entreprise s'est préparée à la possibilité du plan B.

    Les pivots peuvent se produire dans les deux sens. Par exemple, le chercheur en stratégie et innovation Matt Marx et le chercheur en gestion David Hsu3 ont documenté le cas de Genentech, une start-up en biotechnologie fondée en vue de coopérer avec les sociétés pharmaceutiques existantes et de leur octroyer des licences pour les prospects. Genentech l'a fait avec sa technique révolutionnaire de production d'insuline synthétique, dont elle a concédé la licence à Eli Lilly and Co. Cependant, elle souhaitait également fabriquer ses propres produits pharmaceutiques. Cela impliquait l'acquisition de compétences réglementaires et de capacités marketing clés. En accordant des licences sur les produits et en apprenant des titulaires de licence, Genentech a pu dépasser le développement de la propriété intellectuelle dans la décennie qui a suivi sa fondation.

    Dans d'autres cas, les startups peuvent passer d'une interruption à une stratégie de chaîne de valeur. Lors de recherches avec Marx et Hsu4, j'ai examiné l'entrée de startup dans l'industrie des logiciels de reconnaissance vocale sur une période de près de 50 ans. Nous avons constaté qu'un certain nombre de startups sont entrées et se sont affrontées pour la première fois avec des leaders du marché – vraisemblablement sur une voie de perturbation – mais ont pivoté pour devenir les partenaires des opérateurs historiques.

    Ironiquement, nous avons constaté que les startups qui se sont éloignées des perturbations l'ont presque toujours fait parce que les technologies qu'elles ont développées étaient en fait perturbatrices. Pourquoi une perturbation réussie conduirait-elle quelqu'un à s'éloigner d'une stratégie perturbatrice et à se tourner vers une opportunité de chaîne de valeur? Une perturbation technologique peut fournir une voie stratégique claire pour une startup, mais un titulaire peut voir la menace et choisir de coopérer plutôt que de concurrencer l'entrepreneur. Cela, à son tour, pourrait finir par être gagnant-gagnant. La startup n'aurait pas besoin de financer une bataille totale avec l'opérateur historique, mais pourrait trouver un terrain d'entente pour coopérer tout en attirant de nouveaux clients avec l'amélioration de la technologie. Cela signifie que même si les entrepreneurs commencent sur une voie perturbatrice, la perturbation peut être prévenue car les opérateurs historiques voient que la coopération est dans leur intérêt. En ajustant leur réponse pour profiter de la nouvelle entrée, les titulaires peuvent canaliser l'impact perturbateur loin de leur propre entreprise.

    Les pivots peuvent être planifiés (un entrepreneur peut rivaliser initialement pour montrer aux opérateurs historiques la valeur de la coopération) ou imprévus (si une stratégie perturbatrice n'est pas efficace et justifie un changement). Dans les deux cas, la possibilité de pivoter signifie que tout choix initial peut être considéré non pas comme une décision finale mais comme une opportunité potentielle d'apprentissage continu. Assurez-vous simplement d'avoir parcouru votre scénario de pivot avec suffisamment de détails pour savoir quand il est temps de l'exécuter.

    L'avenir

    La perturbation dans une industrie est un phénomène complexe. Les leaders du marché sont peut-être vulnérables, mais il faut des tiers pour que les perturbations se produisent. Ce n'est pas acquis d'avance. Il existe une alternative viable – une approche de la chaîne de valeur.

    L'avenir des perturbations dépend probablement non seulement des opportunités technologiques et de leurs caractéristiques, mais également des outils d'expérimentation et de compréhension qui permettent aux choix des entrepreneurs en matière de technologie, de client, d'organisation et de concurrence de se fondre en un tout cohérent. La perturbation est une option. Mais il y a un choix.

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    A propos de l'auteur

    Joshua Gans (@joshgans) est titulaire de la chaire Jeffrey S. Skoll d’innovation technique et d’entrepreneuriat à la Rotman School of Management de l’Université de Toronto et est économiste en chef au Creative Destruction Lab.

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    Julien