Culture de démarrage: l'aspiration des licornes et des cafards

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Quand j'étais jeune, tous les autres garçons rêvaient de devenir Sunil Gavaskar. Dans la génération qui a suivi la mienne, ils rêvaient de devenir Sachin Tendulkar. Les deux étaient des modèles extrêmement puissants et ont inspiré des millions d'entre nous à jouer au cricket. Nous ne pouvions pas devenir ce qu'ils faisaient, mais nous jouions certainement au cricket et nous aimions le jouer.

Les licornes sont quelque chose de similaire dans le monde des start-ups. Ils sont peu nombreux, mais ont une influence formidable en inspirant des milliers de personnes vers l'excitation de l'entrepreneuriat. La plupart des start-ups n'ont aucune chance de devenir une licorne, mais ce n'est pas la seule chose à une histoire de start-up.

En fait, devenir licorne n'est pas tellement entre les mains des start-ups. Chaque start-up a une proposition de valeur et une possibilité d'évolution rapide. Cependant, ce n'est que lorsque l'on est repéré, attrape la frénésie des gros investisseurs, que la transition commence. Les gros investisseurs ont des poches profondes et sont très pressés. En tant que tels, ils finissent par pomper des sommes énormes, ce qui oblige les start-ups à évoluer à une vitesse fulgurante, poursuivant sans pitié des cibles spécifiques. Auparavant, c'était des globes oculaires, puis c'est devenu une acquisition de clients, etc. Ils ont inventé le mot «taux de combustion» comme une vertu et ne se soucient pas des pertes énormes pendant un temps significatif, dans le cadre de leur plan de jeu plus large.

Une licorne avec plus d'un milliard de dollars de valorisation pourrait en perdre un milliard par an. Pourtant, il peut avoir une évaluation très élevée. Il s'agit d'un jeu très différent et très différent de la signification conventionnelle du terme évaluation. Lors d’une conférence, le professeur Ashwath Damodaran, souvent appelé «doyen de l’évaluation», a également exprimé sa surprise face à ces évaluations. Cependant, une telle évaluation est une réalité du jour et il est inutile de contester cela. Le seul fait est que cette évaluation n'est que pour quelques-uns. D'un autre côté, les start-ups solides basées sur le sens des affaires sont pour presque tout le monde.

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Une start-up robuste peut être vue avec l'analogie d'un cafard. À l'heure actuelle des jargons fantaisistes, quelle idée folle de ressembler à un cafard? Mais il y a des leçons si puissantes de l'analogie que nous ne pouvons pas nous permettre de la manquer. Le cafard a la particularité de rester en vie dans toutes sortes de conditions dans toutes les régions du monde, en raison de sa merveilleuse capacité d'adaptation. Une start-up a précisément besoin de cela.

Si vous débordez d'argent, soutenu par de gros fonds, vous pouvez vous permettre un taux de combustion élevé et survivre. Mais si vous n'avez pas ou peu d'argent en poche et pourtant une proposition de valeur solide, vous devez d'abord apprendre à survivre.

En affaires, la survie passe par un équilibre entre les revenus générés et les coûts encourus. Il faut bien comprendre que le haut de la page – qu'il s'agisse des ventes, du nombre de clients, etc. – est une vanité et que le profit est une raison. Mais il ne s'arrête pas là. Le profit est certainement sain d'esprit, mais c'est l'argent qui est la réalité. Pour survivre, vous avez besoin de liquidités et la manière de vous assurer est de construire votre start-up sur un modèle qui garantit des opérations adéquates dans le flux de trésorerie disponible.

Sur le plan financier, la prudence est d'avoir un levier d'exploitation plus faible au démarrage. Cela signifie minimiser les coûts fixes, même si cela signifie des marges plus faibles. Il est important de développer d'abord une preuve de concept avec un contrôle extrêmement serré des coûts. L'étape suivante consiste à opter pour une croissance surveillée visant les fruits à faible pendaison. À ce stade, on peut se permettre de perdre du temps, comme dans le processus, on apprendra. Mais on ne peut pas se permettre de perdre de l’argent car cela ferait tourner la roue en arrière.

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On dit qu'une entreprise saine n'implique pas de prendre des risques. Au lieu de cela, cela implique de faire des choses qui semblent risquées pour les autres mais d'en supprimer le risque. Un exemple simple est celui d'une personne souhaitant entrer dans le secteur immobilier, en commençant par faire du courtage, puis en faisant des coentreprises et seulement lorsqu'elle s'est bien installée pour acheter des terrains à développer.

Les start-ups dans les premiers jours devraient se concentrer d'abord sur la survie, ensuite sur le profit et seulement après que les deux aient atteint un objectif raisonnable de croissance.

En fait, il n'y a rien de nouveau dans cette approche. C'est une sagesse séculaire. Cependant, ce n'est que sur le glamour des licornes ces derniers temps qu'une start-up a tendance à s'emballer et à perdre de vue les vérités fondamentales. La start-up est une carrière prometteuse, pleine d'excitation et de défis. Quand on est gardé et bien équipé, il n'y a rien à craindre et presque tout le monde peut se lancer dans ce voyage.

M. Parimal Merchant, Directeur – Global Family Managed Business Program, SP Jain School of Global Management

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Julien