Capitaine de l'industrie – Jack Welch a transformé un habitant américain …

DANS SON AUTOBIOGRAPHIE, publiée peu après sa retraite de GE en 2001, Jack Welch a expliqué le défi qu'il avait dû relever lors de sa prise de fonction de président-directeur général de l'emblématique société américaine 20 ans plus tôt. L'entreprise était devenue lourde et sclérotique. Certaines divisions n'avaient pas affiché de bénéfices depuis plus d'une décennie. Dans son discours d'adieu, Reginald Jones, son prédécesseur patricien, a comparé poétiquement le conglomérat industriel au Queen Mary, un paquebot majestueux, pris dans une tempête.

Dans son discours inaugural, M. Welch a maintenu la métaphore nautique – avec moins de décorum et un plus grand sentiment d'urgence. Il a dit à ses accusations qu'il voulait que GE soit comme un hors-bord dans le port «essayant de se déplacer comme un enfer». La menace des concurrents sophistiqués du Japon augmentait. Il ne voulait pas que GE aille dans le sens des constructeurs automobiles de Détroit ou d'IBM, qui n'a pas réussi à s'adapter. Alors que les entreprises américaines pleurent sa mort le 1er mars, à l'âge de 84 ans, la société qu'il a réinventée a elle-même du mal à suivre son époque.

M. Welch a certainement accéléré les hélices de GE. Sous Jones, qui a dirigé l'entreprise de 1973 à 1980, elle a doublé ses revenus à 25 milliards de dollars et a vu son cours de l'action baisser d'environ un cinquième. Sous M. Welch, les revenus ont quintuplé, passant de 27 milliards de dollars en 1981 à 130 milliards de dollars en 2000. Le rendement total pour les actionnaires, dividendes compris, a été multiplié par 70, plus de trois fois plus rapide que celui de l'indice S&P 500 des grandes sociétés (voir graphique 1).

Cela lui a fait parler de l'Amérique des entreprises. En 1999, le magazine Fortune l'a nommé «directeur du siècle» (sans parler de Henry Ford, qui a été le pionnier de la production de masse, et d'Alfred Sloan, qui a plus ou moins inventé la gestion moderne chez General Motors). Le franc-parler de M. Welch avait également des admirateurs en dehors des milieux d'affaires. Beth Comstock, une ancienne vice-présidente de GE, se souvient d'avoir assisté à des réunions d'actionnaires débordantes avec lui où «les petites vieilles dames tremblaient comme si elles rencontraient une rock star».

La révolution Welch reposait sur quatre piliers: les personnes, le processus, le but et le profit. Commencez avec les gens. Les ex-lieutenants le félicitent pour avoir nourri le talent. Il a encouragé les employés à prendre des risques et à exprimer leur opinion, se souvient Jeff Sonnenfeld de la Yale School of Management, qui enseignait à l'université de Crotonville.

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Il a également promu une méritocratie obsessionnelle et impitoyable. Pour apprivoiser la bureaucratie pléthorique de GE, il a introduit la politique du «rang et coup sec», limogeant chaque année les 10% de managers les plus pauvres, mesurés par des paramètres financiers et autres. «Les pendaisons publiques valent… mille discours de PDG», a un jour ironisé M. Welch. Il a fait l'éloge lorsque les gestionnaires ont excellé, mais les a réprimandés publiquement s'ils ne l'ont pas fait. «Vous étiez soit un cochon, soit un prince», se souvient un assistant principal.

M. Welch était également obsédé par les processus. Certains étaient radicaux à son époque mais sont depuis devenus monnaie courante. Pour empêcher les guerres de territoire de tuer de nouvelles idées, par exemple, il a insisté pour que des assemblées publiques locales (appelées «séances d'entraînement») soient organisées afin que toutes les parties concernées puissent soulever des objections. Il a défendu Six Sigma, une série de techniques visant à maintenir les défauts de fabrication en dessous de 3,4 par million de pièces.

Le but de GE a également changé sur sa montre. Depuis sa fondation par Thomas Edison en 1892, elle s'était concentrée sur l'ingénierie, des réfrigérateurs aux turbines. M. Welch l'a étendu aux services liés aux produits, comme la vente de temps de vol des compagnies aériennes plutôt que de simples moteurs à réaction. Plus controversé, il a également développé la branche des services financiers de GE.

Tout, toujours, au service du profit. Pour les stimuler davantage, M. Welch a réduit ses coûts et vendu des unités de repérage, insistant pour que chaque division GE soit la première ou la deuxième de son industrie. Le revenu net est ainsi passé de 1,7 milliard de dollars en 1981 à 12,7 milliards de dollars en 2000.

Inachevé

M. Welch a toujours eu des critiques. Son insistance à réduire les effectifs alors que GE était encore rentable – les effectifs sont passés de plus de 400 000 en 1980 à moins de 300 000 cinq ans plus tard – lui ont valu l'épithète «Neutron Jack», en référence à la bombe à neutrons, qui tue des gens mais laisse les bâtiments intacts. Tom Peters, co-auteur de "In Search of Excellence", un tome de gestion sacré, accepte que GE avait besoin de discipline car ses malheurs étaient "évidents pour un élève de quatrième année". Mais il compare les méthodes de M. Welch à «déverser des charges de corps sur le côté du navire de croisière».

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Plus important encore, GE a commencé à s'effilocher presque dès son départ. Son successeur trié sur le volet, Jeffrey Immelt, a finalement été évincé en 2017 après avoir échoué à inverser une forte baisse. John Flannery, qui l'a remplacé, a duré à peine un an. La capitalisation boursière de GE est passée d'un pic de 600 milliards de dollars en 2000 à 95 milliards de dollars aujourd'hui.

Est-ce que M. Welch était à blâmer? Certaines stratégies qui ont alimenté des retours capiteux pendant son mandat ont sans aucun doute joué un rôle. «Le côté obscur de l'adoration à l'autel de Six Sigma est que les innovations révolutionnaires sont supprimées», explique Vijay Govindarajan de la Tuck School of Business. La culture de la liste de contrôle et le sous-investissement dans la recherche ont laissé vaciller le moteur d’innovation de GE.

M. Welch a également raté la révolution numérique. Il a admis dans son autobiographie qu'il était «lent à comprendre l'impact d'Internet». M. Govindarajan souligne son externalisation agressive des technologies de l'information à des entreprises indiennes, une décision qui a permis d'économiser de l'argent à court terme au détriment de la cession de l'avenir. "Si Jack avait été visionnaire, nous aurions pu faire ce que Google ou AWS [Amazon’s cloud-computing arm] », grommelle un ancien haut responsable de GE. Au lieu de cela, M. Welch a acheté des actifs de trophée comme NBC, un réseau de télévision et Kidder Peabody, une banque d'investissement.

L'erreur la plus conséquente de M. Welch a été de faire de la branche financière, GE Capital, un monstre. Les bénéfices faciles de la division au cours de la longue expansion économique des années 1990 ont masqué de nombreux péchés, y compris des problèmes de montage dans les principales unités industrielles de GE. Comme le dit M. Peters, sans mâcher ses mots, M. Welch a remis à son successeur «un vrai tas de merde» sous la forme de GE Capital.

La division s'est développée rapidement à partir du début des années 90, renforçant les bénéfices, les flux de trésorerie disponibles et les retours sur capitaux. Il est lourdement endetté et dépend d'un financement à court terme volage. En 2000, elle générait 51% des revenus de GE; Les divisions industrielles et énergétiques de GE ont décroché à peine un dixième chacune.

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La performance industrielle a culminé avec le départ de M. Welch et s'est effondrée entre 2001 et 2003, sous la direction de M. Immelt. Cela s’explique en partie par une récession en 2001. Cependant, après 2003, les activités industrielles de GE ont continué de se détériorer; leurs rendements sur le capital se sont effondrés et les flux de trésorerie se sont taris. M. Immelt a poursuivi des acquisitions coûteuses (notamment Alstom en France, qui fabrique des équipements électriques, et Baker Hughes, une société d'énergie) et des ventes d'actifs au mauvais moment. Pendant des années, il a continué d'étendre GE Capital. Bien que moins tributaire du financement à court terme, il est resté fortement endetté. Elle a été poussée au bord du gouffre par la crise financière mondiale de 2007-2009, sauvée uniquement par un renflouement fédéral. Ce n'est qu'alors que M. Immelt a été contraint de réduire la division, une décision que ses successeurs ont depuis intensifiée.

On ne peut nier que M. Welch était une figure imposante qui a aidé à sortir America Inc des années 1970 complaisantes. Parfois, il peut avoir tremblé trop fort. Le 4 mars, l'actuel patron, Larry Culp, a observé que M. Welch avait «changé le paysage des affaires tel que nous le connaissons». Il n'a pas dit si c'était pour le meilleur ou pour le pire. ■

Cet article est paru dans la section Affaires de l'édition imprimée sous le titre "Capitaine d'industrie"

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Julien