4 raisons pour lesquelles les petites entreprises réussissent

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Le système américain de gestion d'entreprise a été admiré et émulé dans le monde entier. Ce système est caractéristique de deux traits de la psyché américaine: (1) l'enthousiasme pour l'avenir et l'amélioration des choses, et (2) l'ouverture et la volonté de changer afin d'atteindre ce but.

Aucune société dans le monde n'est meilleure ou plus prolifique pour créer de nouvelles entreprises que le système capitaliste américain, mais souvent nous sommes tellement occupés à commercialiser des idées et à démarrer de nouvelles entreprises que nous ne prenons pas le temps d'apprendre des principes de gestion de base efficaces qui ont été développé par nos plus grandes entreprises.

De nombreux entrepreneurs sont des experts techniques dans ce qu'ils font, mais démarrent une entreprise sans aucune formation ou expérience formelle dans les pratiques et principes de gestion. Par «gestion», nous entendons ici la gestion réussie du côté non technique de l'entreprise, les activités de «backroom». En raison d'une gestion inadéquate, de nombreuses petites entreprises échouent au cours des premières années. Ils échouent non pas à cause d'une faiblesse dans le concept de produit ou de service qu'ils ont, mais parce que l'entreprise n'a pas été correctement gérée dans le back-office.

Une fois qu'une entreprise a émergé ou a atteint un certain niveau, les techniques de gestion doivent changer, sinon l'entreprise connaîtra des ennuis. Pour de nombreuses petites entreprises, ce niveau représente 1 à 3 millions de dollars de ventes annuelles ou 5 à 15 employés. Parfois, le point critique est plus petit et parfois plus grand, cependant, quand il se produit, le propriétaire ou le gestionnaire d'une petite entreprise doit évoluer, se transformer ou changer d'un gestionnaire de choses à un gestionnaire de personnes et d'un expert technique à un penseur stratégique.

C'est souvent une tâche difficile en raison des habitudes ancrées qui se sont développées au fil du temps, mais l'échec de la croissance en tant que gestionnaire est un facteur majeur, peut-être la principale raison pour laquelle une entreprise vacillera, stagnera ou même s'effondrera sous son propre poids.

Mais qu'ont les entreprises prospères que les entreprises en difficulté n'ont pas?

Tout d'abord, les propriétaires d'entreprises prospères ont développé des caractéristiques personnelles qui se manifestent dans leur entreprise:

Ils ont invariablement une attitude positive envers leur entreprise et leur vie en général.

"Dans vingt ans, vous serez plus déçu par les choses que vous n'avez pas faites que par celles que vous avez faites. Alors jetez les lignes de flottaison. Éloignez-vous du port sûr. Attrapez les alizés dans vos voiles. Explorez. Rêvez . Découvrir." Mark Twain

Ils sont déterminés à déployer leurs efforts.

"Le seul endroit où vous réussirez avant de travailler est dans le dictionnaire." May B. Smith

Ils sont patients.

"Les entrepreneurs sont simplement ceux qui comprennent qu'il y a peu de différence entre l'obstacle et l'opportunité et sont capables de tirer les deux à leur avantage." Victor Kiam

Ils sont persistants.

"Beaucoup d'échecs de la vie sont des gens qui ne se rendaient pas compte à quel point ils étaient proches du succès lorsqu'ils ont abandonné." Thomas Edison

Deuxièmement, les propriétaires d'entreprises prospères ont développé un plan d'affaires appelé un plan d'affaires stratégique qui décrit clairement leur concept d'entreprise, leur mission et leur philosophie d'entreprise. Dans ce document, ils ont défini des objectifs personnels et d'entreprise et défini des délais et des stratégies spécifiques pour les atteindre.

Troisièmement, les propriétaires d'entreprises prospères ont développé une structure organisationnelle qui fonctionne comme une machine bien huilée. Cette structure, y compris toutes ses politiques et procédures, encourage tous les associés à fonctionner au maximum de leurs capacités. Il récompense ceux qui excellent en proportion de leurs contributions. Il discipline également ceux qui s'écartent d'un comportement acceptable. Les postes, tâches, tâches et responsabilités sont définis et communiqués et les performances sont régulièrement mesurées. La formation, les programmes d'enrichissement de l'emploi et les plans de rémunération incitative sont conçus pour encourager chaque associé à exceller. Les propriétaires qui réussissent considèrent leurs associés comme leur atout et leur ressource les plus précieux.

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Quatrièmement, les propriétaires d'entreprises prospères ont développé des systèmes de soutien opérationnel. Celles-ci peuvent être financières ou non financières, manuelles ou automatisées. L'objectif de ces systèmes est de soutenir et de rendre efficace toutes les activités de l'organisation. Bien structurés, ils soulagent également la gestion de nombreuses activités de routine quotidiennes, donnant aux propriétaires plus de temps pour être des penseurs stratégiques. Les informations fournies par ces systèmes de suivi fournissent des informations essentielles sur les ventes, les flux de trésorerie et d'autres données de performance financière afin que la haute direction puisse prendre des mesures en temps opportun en cas de changement. Les drapeaux rouges apparaissent tôt avant que les problèmes ne deviennent ingérables.

EN RÉSUMÉ, LES QUATRE CLÉS DE LA GESTION RÉUSSIE DES PETITES ENTREPRISES SONT: (1) Les propriétaires ont développé des habitudes et des traits positifs, engagés, patients et persistants. (2) Un plan d'affaires stratégique vivant est en place. (3) Une structure organisationnelle a été mise au point qui encourage les gens à faire de leur mieux et les aide à le faire. (4) Des systèmes de soutien opérationnel sont utilisés pour suivre les performances et soulager la haute direction des détails quotidiens tout en leur fournissant des données essentielles pour gérer l'entreprise.

Allons un peu plus loin dans ce que l'on entend par un plan d'affaires stratégique.

Les entreprises qui réussissent fonctionnent dans un cadre planifié. Un plan d'affaires stratégique est rédigé pour un minimum de trois ans ou deux ans au-delà de l'année budgétaire en cours. Le plan décrit la mission de l'entreprise au service de ses clients. Il analyse ses atouts commerciaux et marketing et comment ils seront exploités. Il aborde ses faiblesses et comment elles seront surmontées. Il identifie ses marchés cibles et ses stratégies de prix et il identifie et décrit des alliances stratégiques ou des partenaires commerciaux qui peuvent être cruciaux pour le succès au cours de la période de planification. Le plan décrit les positions sur toute autre question considérée comme critique pour la santé ou la viabilité à long terme de l'entreprise.

Avec un plan d'affaires actuel et significatif, l'entreprise a ses meilleures chances de succès et de réussite. Sans un plan d'affaires viable, l'entreprise court le risque le mieux décrit dans le vieil adage: «Ne pas planifier, c'est planifier l'échec».

Voyons maintenant un peu plus en détail ce que nous entendons par structure organisationnelle.

Les éléments de base de la structure organisationnelle d'une entreprise sont les suivants:

  • Un organigramme décrivant les fonctions clés des opérations de l'entreprise et les rapports hiérarchiques entre les fonctions
  • Les descriptions d'emploi pour les gestionnaires, les superviseurs et les professionnels qui détaillent les relations hiérarchiques, les exigences professionnelles physiques / mentales / spéciales, les compétences, les fonctions et les responsabilités et les normes de performance pour chaque fonction
  • Listes des tâches et des tâches pour les travailleurs d'usine, le personnel des services publics et les autres manoeuvres qui détaillent les relations hiérarchiques, les exigences physiques / mentales / spéciales du travail, les compétences, les fonctions et les responsabilités et les normes de performance
  • Un système objectif d'évaluation du rendement au travail qui mesure la performance de tous les employés et encourage l'amélioration continue
  • Lignes directrices sur l'information y compris un manuel de l'employé et un manuel des politiques et procédures qui communiquent les limites acceptables et les méthodes préférées par lesquelles les employés sont censés fonctionner
  • Un système de rémunération incitative pour tous les employés qui récompense les employés pour leur performance supérieure à la norme ou au budget et le fait en partageant une partie de l'augmentation des bénéfices.
  • Lorsque toutes ces composantes organisationnelles sont en place et utilisées régulièrement, l'organisation aura une structure et un objectif. Les employés sentiront qu'ils savent où va l'entreprise et quel est leur rôle pour l'aider à y arriver. Ils connaîtront les limites de ce que l'on attend d'un comportement acceptable et ils seront conscients que des performances exceptionnelles seront récompensées.

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    Voyons maintenant un peu plus en détail ce que nous entendons par systèmes de support d'exploitation.

    Le type de système le plus simple est un formulaire, tel que des demandes d'emploi ou de crédit, une autorisation de retour de produit ou un document de mainlevée d'expédition. Des exemples plus impliqués de systèmes incluent la prévision et la gestion de la trésorerie, la budgétisation, la communication des écarts et les distributions d'incitations. Ces systèmes plus impliqués incluent généralement une méthode d'assistance automatisée telle qu'une feuille de calcul Microsoft Excel® ou un logiciel encore plus spécialisé.

    Habituellement, le système le plus impliqué pour une petite entreprise est le système de comptabilité. Il peut s'agir d'un système relativement simple tel que QuickBooks® ou Peachtree®. Ces systèmes en conserve sont particulièrement bons pour les entreprises non manufacturières qui achètent et revendent simplement des articles. De plus, ils gèrent très bien les clients, les fournisseurs, les comptes débiteurs et les comptes créditeurs. Enfin, ils ont la capacité de générer d'excellents rapports de gestion.

    Pour les entreprises de fabrication ou autres qui modifient (ajoutent de la valeur) au produit après l'achat de matériaux ou pour les commerces de détail à plus grande échelle, des logiciels plus spécifiques à l'industrie peuvent être plus appropriés. Cependant, il faut être très prudent avant d'acheter ces systèmes, car ils (1) sont souvent beaucoup plus chers à long terme que les systèmes plus simples, (2) fournissent une comptabilité analytique des produits supérieure mais souvent des rapports comptables généraux inférieurs et (3) ont des rapports rigides des formats de rapport difficiles à modifier ou à adapter.

    Quel que soit le type d'entreprise, un type de progiciel de comptabilité capable de capturer les transactions quotidiennes dans un environnement en temps réel et d'être facilement exploité par le personnel interne est nécessaire. Dans le monde des affaires en évolution rapide d'aujourd'hui, se fier à un comptable pour fournir des relevés périodiques des performances de l'entreprise plusieurs semaines, voire plusieurs mois après les faits, n'est pas une stratégie acceptable.

    Autres systèmes que les petites entreprises devraient avoir mis en place:

  • Gestion de la trésorerie. Il doit s'agir d'un système de prévision (tableur) qui projette les comptes débiteurs et autres entrées par rapport aux comptes créditeurs et autres sorties et permet à la direction d'anticiper les pénuries et de prendre des mesures avant qu'une crise ne se produise ou d'améliorer l'utilisation de l'excédent de trésorerie pendant les périodes d'abondance relative. La projection devrait durer au moins six semaines. Correctement automatisé, ce système ne devrait pas prendre plus de 15 à 30 minutes par semaine pour qu'un administrateur puisse générer un examen de gestion.
  • Budget. Il s'agit du plan de profit sur un an et essentiel au contrôle de gestion. Ce système doit être lié à la structure de coûts historique de l'entreprise, mais permettre une budgétisation à base zéro (justifiant tous les coûts par poste). Le système devrait être automatisé pour produire des budgets mensuels directement liés au volume des ventes généré. Correctement automatisé, ce système ne devrait nécessiter que quelques heures par an d'entrée de gestion.
  • Rapport sur les écarts. Ce système est complémentaire du système budgétaire. Il doit être automatisé pour produire une comparaison des résultats réels par rapport au budget et doit indiquer les totaux mensuels et cumulatifs par poste. Le rapport devrait indiquer les zones problématiques, par exception, sur lesquelles la direction doit agir. Correctement automatisé, ce système devrait prendre 10 à 15 minutes par mois pour qu'un administrateur puisse générer le rapport.
  • Rapport Flash sur les indicateurs clés. Ce rapport résume sur une page les principaux changements hebdomadaires de la situation de trésorerie, des débiteurs, des créditeurs, des ventes et des stocks. Nécessite 10-15 minutes par semaine pour une personne administrative.
  • Feuille de travail sur la charge de travail. Cette feuille de calcul assure le suivi des coûts des avantages sociaux et des autres dépenses liées aux employés par employé et par service. Le coût total par heure ou par an pour chaque employé est indiqué, qui peut et doit être utilisé dans la stratégie de tarification et les calculs de tarification. Une feuille d'avantages sociaux complémentaire reconditionne les informations à communiquer à l'employé en tant que package de rémunération intégrale. Nécessite 15 à 30 minutes par trimestre pour qu'un employé administratif mette à jour les informations.
  • Système de tarification des emplois ou des produits. Ce système automatise le calcul des prix requis pour répondre aux exigences d'absorption des frais généraux et aux objectifs de profit budgétés ou il peut déclarer une marge bénéficiaire nette avant impôt sur tout système de tarification proposé. Ce système est utilisé au besoin.
  • Feuille de travail du plan d'incitation. Il s'agit d'un système de distribution équitable des fonds de participation aux bénéfices en fonction de la fidélité, des performances et de l'étendue des responsabilités des employés. Correctement construit, il ne nécessite que 10 à 15 minutes par trimestre pour saisir des informations mises à jour.
  • Calculateur de rentabilité. Ce système calcule le volume des ventes au point mort de l'entreprise par jour, semaine, mois ou année. Fournit également une fonction de simulation pour analyser les décisions importantes qui affectent potentiellement et de manière significative la structure de coûts de l'entreprise avant la mise en œuvre de la décision. Ce système est utilisé au besoin.
  • Journaliste des ventes hebdomadaire. Il s'agit d'un système de reporting qui assure le suivi des ventes par groupe de produits et vendeur sur une base hebdomadaire, mensuelle et cumulative. Nécessite 15 à 30 minutes par semaine pour la mise à jour par le directeur des ventes ou son subordonné désigné.
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    Si vous n'avez aucun de ces éléments développés, la tâche n'est pas aussi intimidante que cela puisse paraître au premier abord. Les systèmes de plug-in sont disponibles à partir d'un certain nombre de sources à un coût modeste et incluent une formation et un support de sauvegarde (une telle source peut être trouvée sur profitmanagementinstitute.com).

    En résumé, les principes de gestion discutés ci-dessus peuvent être visualisés comme un tabouret à quatre pattes. Les tabourets à un et deux pieds sont totalement instables. Les selles à trois pattes sont plus stables mais peuvent basculer si trop de poids est déplacé d'un côté à l'autre. Les tabourets à quatre pattes sont les plus stables.

    Les quatre pieds qui soutiennent notre modèle de tabouret commercial rentable sont, encore une fois:

  • Haute direction positive, engagée, persistante et patiente.
  • Un concept d'entreprise défini et un plan d'affaires stratégique actuel.
  • Une organisation structurée et fonctionnelle.
  • Systèmes de suivi automatisés de base pour soutenir l'organisation et la rendre efficace.
  • Une entreprise avec ces quatre composants essentiels en place a une probabilité de réussite beaucoup plus élevée que les entreprises qui ne sont pas ainsi équipées.

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    Julien